Продолжительность видео — 09:23.
Стенограмма записи
Онлайн-курс «Бережливый рабочий».
Модуль первый: «Основы бережливого производства».
Урок восьмой: «Чем бережливое производство отличается от обычного производства».
На предыдущих уроках я вам немножко рассказал о том, что такое кустарное производство, массовое производство и бережливое производство. И сегодня я вам расскажу, чем бережливое производство по своей сути отличается от того производства, которое мы видим на обычных предприятиях — в основном, от массового производства.
Идея массового производства была придумана вот этими двумя людьми. Генри Форд разработал идею крупномасштабного производства, которое позволяло выпускать огромное количество продукции. Альфред Слоун, генеральный директор конкурирующей компании «Дженерал Моторс», разработал систему управления крупными производственными концернами, крупными производственными предприятиями. И идеи этих двух людей легли в итоге в основу того, что мы сейчас называем массовым производством. Кроме того, то, как Альфред Слоун управлял своим предприятием, легло в основу существующего в наше время бухгалтерского учета. И те концепции, которые лежат в основе бухгалтерского учета, придуманы в том числе и Альфредом Слоуном.
Каковы же принципы обычного производства? Производитель определяет то, что сможет приобрести покупатель. То есть производитель придумывает, как будет выглядеть продукт, как будет оказываться услуга, придумывает, как это разработать, создать, как произвести — собственно, как продать этот продукт или эту услугу, как оказывать помощь потребителю в использовании этого продукта или этой услуги. В итоге обычное производство навязывает свою волю тем или иным способом покупателям.
Ещё один принцип обычного производства — это принцип экономии на масштабе. Чем больше производится одинаковых продуктов или чем больше оказывается одинаковых услуг, тем ниже себестоимость одной единицы продукции или одной услуги. Это связано не только с теми материалами или человеческими усилиями, которые вкладывается в каждый продукт или услугу, а это связано с теми накладными расходами, которые существуют помимо производственного процесса. В любом процессе, который приводит к производству продукции или к оказанию услуги, есть ещё и накладные расходы. Это стоимость зданий, внутри которых протекают процессы, это стоимость управления предприятием — например, зарплата генерального директора, и другие накладные расходы, которые возникают в ходе производственной деятельности, в ходе хозяйственной деятельности любого предприятия, и эти расходы перекладываются на ту продукцию, которую это предприятие производит или на те услуги, которые оказывает это предприятие. Соответственно, чем больше производится продуктов, чем больше оказывается услуг, тем меньшая доля таких накладных расходов приходится на каждое отдельное изделие или на каждую отдельную услугу. Соответственно, поэтому мы можем снижать цену на этот продукт или на эту услугу, если мы увеличиваем объёмы производства или объём оказания услуг.
Также одним из принципов обычного производства является следующий. Сколько незавершенного производства или незавершенных услуг находится в работе — неважно, так как рано или поздно всё будет произведено или все услуги, которые сейчас находятся в работе, будут оказаны, и клиент за них заплатит. То есть так или иначе мы исходим из того, что что бы мы ни сделали, всё равно клиент за это заплатит и мы получим те деньги, которые вложили в производство или в оказание услуг. Исходя из этого, есть такое следствие, что все запасы сырья, материалов и деталей в бухгалтерском учёте относятся к активам, то есть к той части бухгалтерского баланса, который оценивается как «полезная вещь». То есть то, что можно всегда продать и в том или ином виде получить из этого прибыль. То есть, даже если мы имеем какие-то полуфабрикаты, в обычном бухучете к ним относятся так, как будто их можно продать в готовом виде и получить за них какую-то определенную сумму денег.
Вот этот принцип Альфред Слоун ввёл в систему управления. Необязательно знать то, как выполняются процессы — их должны знать специалисты, а менеджер может управлять процессом «по цифрам», анализируя отчёты. То есть необходимо предоставить менеджеру цифры производства, цифры производительности, цифры зарплаты и так далее, и менеджер, сопоставляя эти цифры между разными подразделениями, разными предприятиями, может сделать выводы, какое из подразделений более эффективно/менее эффективно, и заставить менее эффективные части компании действовать более быстро, более бережно, более экономно, более эффективно, более производительно.
Когда стало возникать бережливое производство, эти принципы стали изменяться. Первое изменение, о котором я уже рассказывал — это взаимоотношения производителя и покупателя. Если раньше производитель определял, что может купить покупатель, то в наше время только сам покупатель определяет, что он хочет приобрести. У него появилась возможность выбирать из миллиона вариантов именно то, что хочет конкретный данный покупатель. И никто не сможет его убедить купить что-то другое, только если ему не предложить какие-то дополнительные выгоды — например, снизить цену или дать какие-то другие товары в бонус, или придумать что-либо ещё. Ну, например, дать каждому мороженое.
Таким образом, в наше время можно производить большое количество продукции или приготовиться к оказанию большого количества услуг, но клиенты не будут приобретать эту продукцию и не будут заинтересованы в наших услугах, если только мы не сделаем их интересными для наших клиентов. В этом случае мы получим вот такую картину, которая показана здесь на фотографии — куча автомобилей, которые никому не нужны.
На бережливом предприятии очень важно, каков объём незавершенного производства, насколько велико количество незавершенных услуг и других ресурсов, так как на рынке может появиться что-то более ценное для клиента, и он сделает выбор в пользу конкурентов. Соответственно, если у нас нет вот этого большого запаса автомобилей, как на предыдущей картинке, то нам не нужно их распродавать, даже если клиенту они уже не интересны. Мы можем изготовить то, что ему интересно, и продать именно это. Соответственно, с точки зрения бережливого производства, в управленческом учёте все запасы в процессе производства или оказания услуг являются «злом», то есть тем, от чего нужно по возможности избавиться. Вы можете сами это ощущать на своей работе, если вы сталкиваетесь с такими ситуациями, когда закупаются какие-то материалы, сырьё или детали, и потом они остаются невостребованными, лежат месяцами и годами на складе, и потом их выбрасывают, соответственно, списывают эти расходы, которые были потрачены на их приобретение. А это те самые деньги, которые можно было пустить либо на развитие компании, либо на зарплату сотрудникам, либо на что-то ещё.
Также на бережливом предприятии изменилось отношение руководителя к тому, как управляется тот процесс, которым он управляет. В бережливом производстве, бережливом оказании услуг для управления процессом нужно, чтобы менеджер очень хорошо понимал, как выполняется работа. И соответственно, принятие оперативных решений требует присутствия на месте возникновения проблемы — только таким образом можно удостовериться в точном понимании источников этой проблемы. Вы все можете представить массу примеров, как руководители страны приезжают в отдельные компании, приезжают в отдельные города, отдельные регионы, и решают неожиданно возникшие проблемы в этих регионах — находят те решения проблем, которые лучше всего соответствуют текущему состоянию дел. Это тот самый подход, который используется в бережливом производстве и в бережливом оказании услуг. Менеджер должен видеть, как протекает процесс, он должен чётко понимать, что происходит в этом процессе. Для этого используются средства визуализации, о которых я буду рассказывать в следующих модулях. И на основе этого видения, этого понимания процесса он должен принимать те решения, которые управляют процессом. Если раньше, в массовом производстве, менеджеру нужны были только цифры, он сравнивал производительность двух подразделений и говорил — «вот это подразделение работает хуже, давайте лишим его премии», то сейчас такой уровень управления недостаточен. Нужно разобраться, что там было, почему происходило снижение производительности, дальше уже принимать меры к тому, чтобы помочь этому подразделению производительность повысить.
Итак, если подвести итоги различия в подходах.
На обычном производстве производить нужно как можно больше типовой продукции — обычное производство «заточено» на такую схему работы. В обычном сервисе стремятся производить как можно больше однотипных услуг.
Соответственно, в бережливом производстве идея заключается в том, чтобы производить как можно более широкий спектр продукции, и при этом как можно быстрее. А в бережливом оказании услуг — производить услуги, которые точно соответствуют желанию каждого конкретного потребителя. В этом случае мы получаем более удовлетворенных потребителей, они с бОльшим интересом и удовольствием возвращаются к нам снова и снова, и покупают снова нашу продукцию, приобретают снова наши услуги. За счёт этого бережливые компании выигрывают у тех компаний, которые работают по обычным, традиционным принципам.
Итак, это курс «Бережливый рабочий», модуль первый – «Основы бережливого производства», блок восьмой — «Чем бережливое производство отличается от обычного производства?».
Далее, завтра вас ожидает тест по тем знаниям, которые вы получили в течение этих восьми уроков и задание на разработку небольшого проекта, который поможет вам закрепить эти знания в своей работе.
Дополнительные материалы
- нет
Важные действия
- Вспомните все, что вы уже узнали, и приготовьтесь ответить на вопросы теста.
- Выполните тест
- Выполните учебный проект